「项目 新·福音战士 -成果·反思·评价·总结-」的中文翻译。
在本章中，记录了作为本项目成果的确定的定量和定性信息。
2‑1 项目费用
本项目执行所需费用如下所示。此外，本项目由khara独立出资完成。
2‑2 时间
本项目的时间表成果分为预项目（项目准备阶段）和项目（实际制作阶段）两部分进行展示。
补充与备注
如1‑2 「项目目标」中「我们第三次，想要创造什么？」所述，『新·EVA』旨在「尽可能地将凝聚了动画影像所具有的感官性以及技术性精华的种种乐趣融入其中」，并且「希望各位观众能够以娱乐的形式，哪怕只有一点点，也能享受动画电影的乐趣、魅力和舒适感」。
此外，『新·EVA』也是自2006年开始制作的『新剧场版』系列的完结之作，并且与之前的『新剧场版』系列三部作品一样，制作费用由本公司自行出资，因此必须在回收出资费用的同时，作为企业获得利润。也就是说，『新·EVA』是一部被要求作为「能够以娱乐的形式享受动画电影的乐趣、魅力和舒适感」的作品，同时还要「完结」系列，并且是要在商业上产生「利润」的作品。为了达到所有这些要求，本项目花费了很长时间。
2‑3 工程
为说明本项目的工程，首先将『新·EVA』作为作品的结构如下展示。
如图所示，『新·EVA』由「至今为止的福音战士新剧场版」到D Part的7个「部分」构成。除了『EVA：序』到『EVA：Q』的总结「至今为止的福音战士新剧场版」外，每个部分被分割为「场景」，场景则由「镜头」集合而成。镜头可以理解为从一个摄像机角度切换到下一个摄像机角度之间的画面（图像）。
『新·EVA』整体共有103个场景，2321个镜头（制作过程中被删除（缺号）的场景有4个，300个镜头，这些不包括在内。此外，「至今为止的福音战士新剧场版」由于是过去『福音战士新剧场版』各作品中制作的镜头的再利用，因此也不包括在内）。
基于以上前提，本项目的整体工程将在下面以图表形式展示。
本项目的整体工程（本图中的①〜⑦请参照细分后的图表）。
首先，将「剧本」创作出来，基于「剧本」进入「设定」阶段。同时进行「预视化（pre-visualization）」以完成「分镜」。「分镜」是所有制作人员参考的核心资料，「分镜」完成后，动画的实际制作便开始了（「分镜」的详细信息请参见本项的「补充与备注 基准线」）。
「分镜」之后，各个部门开始分支并行工作，实际制作由此开始。各部门的成果在「定时摄影」或「正式摄影」中整合，形成一个「镜头」。一天之内完成的「镜头」会被汇总成一个视频文件，与总导演及以下的工作人员共享，各自检查完成情况。这就是「样片检查」。在「样片检查」中，会指出需要修正的地方或提出改进建议等。应对这些的就是「返工」。
另一方面，每当各部门完成成果物时，都会将其交给「编辑」部门，从而不断更新「分镜」。原本由静止图像、临时影像素材、粗糙影像素材构成的「分镜」，最终会通过「样片检查」和「返工」替换成没有修正和改善部分的内容。当替换进行到一定程度时，基于该视频进行「语音收录」、「音乐」制作、「效果音」制作。
在「剪辑」中确定所有镜头的时间长度，在「混音」中整合「语音」、「音乐」、「效果音」，在「数字中间片」中对所有镜头的色彩进行最终调整。
在「V编」中进行这些内容的最终检查，加上工作人员名单、映伦编号等，完成向各影院分发的影像数据的原始数据，进行交付。
需要注意的是，不同的动画作品或制作公司之间在流程上存在差异，但不仅限于本项目，日本国内制作的商业动画基本上都是通过细分制作工程、分工合作来完成的。此外，各流程的具体成果物形态在2-5「成果物量」中进行了介绍。请一并参考。
以下是对整体工程的进一步细分。
①预视化·分镜
通常的预视化是基于分镜制作的，但在本项目中，我们并未使用分镜进行预视化，而是通过预视化的结果来制作分镜。
②设定
③作画（手绘）
④作画（3DCG）
⑤美术背景
⑥监视器图形（2DCG）
⑦摄影
补充与备注
基准线
在商业动画制作中，如果将构思、讨论、试作等准备阶段称为「预项目」，而将实际制作阶段称为「项目」，那么项目通常从「分镜」工程完成后正式开始，之后工程会分支并细化。在本项目中，作品被划分为从「至今为止的福音战士新剧场版」到D Part的7个部分，除了使用『EVA：Q』之前的素材制作的「至今为止的福音战士新剧场版」外，每个部分的分镜完成后，按部分依次推进项目。
分镜是将剧本这一连串的文字和故事信息分割为「镜头」，并将其具体化、具现化为图像的形式。分镜是描述所有镜头需求的核心制作资料，制作团队在项目过程中会持续参考。在本项目中，基于「预视化」制作了动态形式的视频分镜（V分镜），并以V分镜为基础制作了静态形式的画分镜。
以下展示了实际使用的剧本和分镜中同一部分的摘录。
从Sn011中摘录
1.【剧本】同·客厅
光拉开拉门走出来。察觉到气氛，迅速结束了话题。
光「爸爸，天快亮了。来，收拾一下，铺被子吧。
快去，老公。还有那位貌似小姐和碇君的那份。」
剑介「不，碇就交给我吧。这样比较好。」
2.【V分镜】
3.【画分镜】
从Sn0358中摘录
1.【剧本】 电车图书馆
在电车下避雨的流浪猫们。
电车内的图书馆。从窗户可以看到孩子的毛绒玩具猫。几个孩子正在读书。
另一个丽从外面窥视着里面。
2.【V分镜】
3.【画分镜】
用于分镜的每一个镜头都采用了以下素材。
分镜素材①图画：由特定的创作者构思、设计并转化为图画形式。在商业动画制作中，这是最常见的分镜素材。
分镜素材②实拍照片·视频（外景）：前往各地取材，由多位创作者担任摄影师，在取材地点拍摄的照片和视频。
分镜素材③实拍照片（微缩模型）：由多位创作者担任摄影师，使用特别定制的约1/45比例的微缩模型拍摄的照片。
分镜素材④实拍照片·视频（其他）：由一人或少数几人使用市售模型、小道具或自己的身体，在桌子或会议室等日常场所拍摄的照片和视频。
分镜素材⑤实拍照片（档案）：从总导演亲自拍摄的约15年间的照片档案中挑选出来的照片。
分镜素材⑥ Virtual Camera（VC，或称虚拟摄像机）：VC 是一种利用 3DCG 创建空间，并通过能够将空间投影到屏幕上的硬件（如智能手机等）作为摄像机使用的技术。它可以让拍摄者像在物理空间中移动一样，自由地在 3DCG 空间中进行拍摄（详见 2-7「系统管理」）。由多位创作者担任 VC 摄像师拍摄的照片和视频。
分镜素材⑦ 3DCG 摄像机：通过 3DCG 创建空间，由多位创作者通过 PC 上的软件操作拍摄的照片和视频（外观上与 VC 类似，因此省略实例）。
分镜素材⑧ 沿用：从其他镜头（包括『新·EVA』以外的 khara 制作作品）中部分或完全沿用。
分镜素材⑨ 不进行分镜化（故意不将意象具体化、具现化）：仅记录简略的指示，边制作边决定。在这种情况下，分镜阶段并不明确具体内容以及需要多少镜头。
分镜是共享给所有主要制作人员的，经过多次修改，并在每次修改后进行展开。修改的决定由总导演做出。分镜中描绘和描述的内容，以及基于分镜在导演与各部门之间进行的「订单会议」中的指示，将成为本项目中的基准线。
在本项目中，这一基准线是制作人员在项目过程中持续参考的基础信息，但基准线中的决定并非不可逆转、不可更改的固定规则，而是可以根据总导演的判断随时进行更新的。
通往完成之路
以下是『新·EVA』中实际的镜头作业分解图（Work Breakdown Structure, WBS）。由于每个镜头的内容不同，所需的工程也会有所不同。
即使所有的镜头WBS（工作分解结构）都填满了，所有的镜头都制作完成，也并不意味着作品的完成。我们可以将其类比为一般的「系统」开发来思考。
在系统开发中，将零件组装成组件，再将组件相互连接时，往往会在某些地方出现不匹配的情况，导致系统无法正常运行，或者表现出与计划不同的行为。有时可以通过个别修正来解决，但有时修正可能会导致原本没有问题的地方出现新的不匹配。
因此，并不是等到所有的组件都制作完成后再突然连接起来，而是在一定的进展阶段进行测试。对于重要的部分或新开发要素较多的部分，预计会出现检查困难和试错的情况，因此通常会预留比平常更多的时间来应对。
虽然这是对系统开发的一种极其简化的理解，但在这个意义上，本项目与系统开发是相似的。单个镜头（组件）的完成并不意味着作品（系统）的完成，直到作品（系统）能够正常运行，或者为了使其更好地运行，我们会回到所有镜头（组件）的各个工程，直到截止日期前继续进行制作。
然而，与多数系统开发不同，在本项目中，适合与否很少是二选一或定量判断的，大多数情况下是由总导演和导演的「眼光」进行定性判断的。
此外，在khara中，常常用「うまくいかない」或「うまくいっていない」（均为不顺利的意思）来描述出现不匹配的状态。这是khara内部的通用术语，尤其是在总导演和导演之间频繁使用。
2-4 体制
本项目的体制如下所示。
本项目由兼任「总导演」与「执行制片人」的庵野秀明统筹全局，负责整合整个项目。包括庵野在内的各部门原则上需通过承担项目的进度管理、信息集中管理、协调联络职能的「制作」部门进行沟通，但部门之间或部门直接向「总导演」・「执行制片人」汇报的情况亦同时存在。关于应通过「制作」部门中转还是直接沟通，项目并未设定明文规则，工作人员需根据效率、可追溯性、避免传达失误等要素自行判断，选择最合适的方式。
关于体制的详细分工如下所示（标注方式基本依照『新·EVA』片尾人员名单）。
在2-3「工程」中已说明动画制作采用分工制，各环节均需具备独特且高度专业化的技能，相关职务种类繁多。虽然存在一人兼任多个职务的情况，但这意味着该人员具备多项专业技能。
本项目的制作过程中，我们与国内外多家动画制作公司及自由创作者展开协作。这种模式在日本国内的商业动画领域极为普遍，完全由单一公司内部独立完成作品的情况可谓罕见。
补充与备注
引入外部人员担任核心职位
在创作领域，不仅依靠内部制作，与外部合作也是常见模式。商业动画制作同样需要外部协作，但与其他行业不同的是，动画制作中常出现制作主体（『新·EVA』中为khara）以外的成员担任导演或各环节负责人等核心职位的情况。这一点值得特别说明。
当其他公司成员或自由职业者担任要职时，从khara的角度可称为核心职位「外包」，而外部人员则视作「接单」。但实际运作中并非如此简单。在动画行业，绝大多数职位既是技术岗也是创作岗。从业者不仅要在有限时间内完成指定产出，还必须保持创作水准。而要全面培养并长期维持具备所需知识、技术、审美和经验的复合型人才，对单一公司而言极其困难。
因此，商业动画制作公司虽保有基础部门，但对于无法独立完成或缺乏专业积累的环节，通常会外包给专业制作公司、自由创作者，或在档期允许时委托其他制作公司承接。
此外，商业动画制作会为每部作品组建项目团队，作品完成后团队便解散。例如，像每周播出的TV动画系列那样，由多集构成一部作品的情况下，该作品为项目，各集为子项目。除了导演和制片人等统筹负责人外，每集（即子项目）的团队都不同（有些作品甚至会安排多名统筹负责人，按集数轮换）。
动画制作正是如此，众多项目团队反复组建又解散，工作人员流动性极高，需要与公司内外各类专家、不同人群打交道。在有限时间内顺利推进项目时，对帅气或品质的评价标准一致、彼此理解对方的思维方式与特点、对工作推进方式的认知契合，这几点尤为关键。因此，在动画制作中，比起任职于哪家公司，更重视的是这个人曾与谁共事、经历过怎样的创作时光、做出过什么作品。如果所属公司或发包方·接包方的关系属性对工作产生影响，就无法顺利推进项目，因此也可以说是无法重视这类事情。
在本项目中，既有隶属于khara的员工，也有非khara的员工担任重要职务。正是因为他们长期共同创作作品，彼此间建立了深厚的信任关系，才会被委以重任并欣然接受。他们并非以所属公司或发包方·接包方的关系，而是以平等的项目成员身份并肩协作。
招募团队成员
如前所述，参与本项目的不仅有作为制作主体的khara的所属成员，还有大量来自khara外部的人员。在此，我想说明这些成员是如何被招募到的。
在本项目中，并没有采取诸如公开招募后从踊跃的报名者中筛选精英组建团队，或是直接指名心仪人选强制其参加这类方式。而是由各部门的负责人或工作人员逐一对接每位候选人或每家合作公司，有时甚至需要反复说服，才能邀请对方加入项目。
正如前文所述，动画制作者大多兼具技术人员与创作者的双重身份。他们在选择参与作品时，固然会重视薪酬、工作环境等待遇条件，但同样会以创作者的身份设立个人标准，并严格评估项目是否符合这些标准。例如作品内容、作品风格、团队成员构成等带有个人化或定性化的评判维度。
即使认可作品内容，若其表现风格与自身追求不符，也可能会选择回避（反之，也有人会因风格差异而特意参与以积累经验）。即便风格契合，若对团队成员毫无合作经验，担心无法默契配合，也可能产生犹豫。还有人虽然内心渴望参与，但更优先选择能作为核心成员从企划阶段就主导的作品，而非仅以普通制作人员身份加入。此外，也存在因核心团队中有自己敬重或关注的对象而希望近距离观察其工作方式的情况，或是为了报答曾在自己主导作品中伸出援手的人，而优先参与对方所在项目等特殊事例。
上述只是一些例子。作为创作者，能够投入创作的时间是有限的，自然需要根据自己的标准，全面而慎重地权衡哪些作品值得投入大量时间和精力。
此外，近年来日本制作的商业动画数量激增，涵盖剧场版作品、电视动画、流媒体作品、音乐视频，以及从主机游戏到手机游戏等各种类型的游戏和广告等，范围极其广泛。面对如此高涨的需求，人才却长期处于短缺状态，各制作方之间始终存在着激烈的人才争夺。换句话说，这意味着创作者拥有更多工作选择，可以严格筛选自己参与的项目。
因此，在本项目中，并非秉持着「项目方挑选参与成员」的意识，而是怀有着「从众多作品中选中本项目」的觉悟。正是因为他们选择了这个项目，khara才能推动项目前进。
基于以上考量，本项目为招募成员所做的一切努力，归根结底在于构建一种古典而模糊的信任关系。
这里所说的信任关系，意味着既要尽力回应对方重视的、可量化的可用数字或数量表示的一般性需求，也要兼顾其个性化的、难以量化的定性需求，这种关系早在向对方发出邀请时就已经确立了。换言之，信任关系甚至会在项目尚未启动、仍处于筹备阶段时就开始构建。
对于曾参与过khara过往项目的人，关键在于让他们在项目结束时产生「参加了真好。下次还想加入」的感触。而对于从未参与过、此前毫无交集的人，则需要在距离实际制作尚有充足时间的预项目阶段，就花时间深入交流，了解他们在选择参与作品时最看重的因素，同时充分说明本项目的魅力，并反复进行说服。
如果能建立起信任关系，有时对方还会介绍自己信任的其他人参与进来。又或者，当口碑传开后，感兴趣的人也会主动前来询问项目情况。
导演与总导演的区分
如前所述，动画制作是通过分工协作完成的。每个职位负责的工程可称为「领域」，行业内普遍存在一种相互尊重彼此领域、避免越界干涉的风气（不过，看到同事工作吃力或遇到困难时主动帮忙、被询问时提出建议、发现问题及时提醒等行为，自然是日常工作中普遍存在的）。
导演不受领域限制，反而需要对所有领域的内容进行判断并下达指示。在本项目中，导演与副导演虽然各自负责特定部分，基本上只需在负责部分内不受领域限制地做出判断与指示，但作为总导演的庵野秀明，则被要求能够、且必须对本项目的所有部分的所有领域，在任何时间，下达任何指示。此外，根据庵野的要求，总导演之外的人员有时也需要跨领域提出意见或指示。特别是在本项目中，导演鹤卷和哉与总导演助手轰木一骑就经常被要求跨部分提供意见与判断。
工作人员名单
在商业动画作品中，与真人影视作品、音乐作品、游戏作品等类似，公开参与制作的工作人员的名字是行业惯例。动画作品通常以工作人员名单的形式呈现。这既是对方才您所观赏的作品中，何人承担了何种职责的责任声明，也是对工作成果的公示，更体现了对制作团队的尊重。
能将工作成果（通过影院上映、电视播映或流媒体形式）公之于众，且该工作的参与者「全体」姓名均被公开的工作实则并不多见。由此亦可看出，该行业显然高度重视作为特定个体的「谁」。
值得一提的是，针对商业动画作品，关于何人以何种职务参与了哪部作品的信息，已被动画爱好者、各类机构及研究者系统整理成数据库并在互联网上公开。
不仅近年来的本土作品如此，甚至数十年前的作品也大多被详尽记录，动画行业从业者也常将其作为参考。像这样将个人工作成果与姓名经由第三方在网络上公开，并能被任何人轻松检索的工作实属罕见（通过各类搜索引擎输入「作品名 动画制作人员」等关键词，即可轻易找到多个相关数据库）。
2-5 成果物量
动画制作是工程细分化的分工协作。其工程为，接收前一工程的产出成果进行加工、组合或调整后移交至下一工程，再经过加工、组合或调整后继续传递至后续工程，如此循环往复的作业推进，最终形成完整镜头。换言之，每个工程都会产生相应的成果物，并以该成果物为基础开展下一工程的作业继而生成新的成果物。许多具有生产制造属性的工作，大抵也都遵循着类似的工序流程。
以下是『新·EVA』完成前所制作的成果物种类与数量清单。
以下列举各制作工序中实际产出的部分成果物示例。
设定·设计
作画（手绘）
动画、上色（彩色）
作画（3DCG）
监视器（2DCG）
美术背景
美术2D贴图
细节工作（原图整理）
在khara中，将需要特殊细节处理的作画与需要特殊细节处理的美术背景用线稿素材统称为「原图整理」，这项工作由专业人员负责。不过在其他动画制作公司，「原图整理」通常多指为美术背景作业进行的素材整理工作。
2D贴图
特技（VFX）
摄影（正式摄影）
若对各成果物的具体内容感兴趣，可参考『新·福音战士剧场版 动画原画集』
以及『新·福音战士剧场版 EVANGELION:3.0+1.11 THRICE UPON A TIME』（DVD、Blu-ray）的影像特典，相关内容已刊载、收录其中。此外，未来计划以『全记录全集』的形式，将大量多样的成果物以高精细彩色图像收录。
2-6 制作环境·沟通·进度管理
A.制作环境
本项目中的khara内部座位等安排如下（项目完成后已进行变更，与2023年现状不同）。
A-1. 总导演的所在位置
如图所示，总导演庵野在本项目期间于公司内所在的场所分别位于各楼层共有3处。
预项目中他位于被资料包围的1楼座位（庵野①），项目中则使用2楼座位（庵野②），该座位两侧及后方均有自由职业的原画动画师在席。此处因无资料堆积，可确保宽敞的作业空间，原本空置的座位被庵野临时借用后逐渐固定为常用席位。另一处则是3楼的编辑室（庵野③）。庵野从预项目时的V分镜的制作到项目结束，始终将「剪辑」环节视为重中之重，并日常进行剪辑工作，因此大部分时间都在编辑室度过。
除编辑室外，其他座位均与普通员工使用的「普通作画桌」无异，庵野的一举一动清晰可见，任何人都能随时与他交谈。编辑室虽为隔音墙和隔音门构成的封闭空间，但只要未悬挂「剪辑工作中」的标牌，同样可随时进出交流。
A-2. 工作室管理
外部来电或访客的接待由管理部门统一应对。清洁工作则在管理部门安排下，由清洁公司每日在员工上班前完成。其他包括环境维护、用品管理、卫生管理、各类行政事务、财务等所有工作室管理工作均由管理部门负责。此外，管理部门还负责在有慰问品时通知并分发，以及面向工作室在席员工定期举办『EVA』等作品周边商品的「发放会」通知与协调工作。
B. 沟通
本项目的核心沟通方式包含以下五种。
- 分镜
- 订单会议
- 检查
- 问答
- 问卷调查
如2-3「工程」中所说，分镜与订单会议是「基准线」。以这些基准线为起点，进行检查、问答、问卷调查以持续更新基准线。
B-1. 分镜·订单会议
分镜是将剧本按镜头分割并具体化、具象化为视觉形象的资料，记录了所有镜头的要求。同时，分镜（包括刻意不进行分镜化的部分）是本项目中总导演意图的浓缩体现。各工作人员在项目开始时需首先咀嚼分镜内容，提前形成对本项目中自己需要面对什么、完成什么的认知。之后以分镜为依据，针对各工程展开具体工作的订单会议。主要会议包括以下内容。
・设定会议・美术板会议・演出会议・处理会议・作画监督会议
・作画会议・CG会议・颜色背景会议・原图整理（细节工作）会议
・特殊效果会议・摄影会议・音效会议・音乐会议
在这些会议中，导演（有时包括总导演）、副导演、相关部门的负责人与主要执行人员、负责进度与信息管理的制作部将齐聚一堂。以分镜为基础逐镜头传达「需要做什么」「不需要做什么」「禁止做什么」等目标，并通过问答确认后，连同进度安排一并下达订单。
此外，随着项目推进，为解决各类问题而召开的临时会议也会适时举行。在这些会议中总导演或导演作出的判断与决定，其重要性不亚于正式的订单会议。所有会议的内容均以录音或录像形式保存于公司内部服务器，作为包含细节语境的原始信息供随时调阅。
B-2. 检查
如2-3「工程」中各制作工程图所示，总导演与导演会检查工作人员们制作的成果物中的几乎全部内容。检查时会作出 OK 或 NG 的判断（有时也会保留判断），此时总导演·导演通过口头、书面、图画等不同形式，以各种抽象程度提出的修正或追加指示、后续工程的交接事项、订单内容的变更、实现方式或负责部门的调整等附带信息将使基准线不断更新。
B-3. 问答
在以下情况下，会向总导演或导演提出疑问。
・在作业推进过程中，发现完成成果物所需的信息，但这些信息在分镜或会议中未涵盖
・在作业推进过程中，发现镜头内或镜头之间存在矛盾
・在作业推进过程中，发现实现订单内容存在多种可能的方案，难以决定
对提问的回答会即时反映并更新至基准线。大多数情况下，提问会附带提问的背景及提问者的应对方案（通常是以视觉化形式呈现的具体方案）。
B-4. 问卷调查
由总导演庵野随时向工作人员发起。其目的是收集工作人员的个人意见以作为总导演进行决策的材料。从镜头构成的探讨到音乐选定，这一调查在各个环节中进行，其结果会被反映到基准线中。
若从总导演・导演与工作人员之间的沟通方向的角度来思考，可以这样表述其关系：分镜与订单会议是总导演・导演向工作人员「下达」的指令，检查与问答是工作人员对总导演・导演「施加刺激／引发反应」的互动，问卷调查则是工作人员向总监督「传递」意见的渠道。
B-5. 沟通
除了核心沟通外，日常的汇报、联络、咨询、进展同步、共享、委托、提醒、催促等常规沟通也自然不可或缺。以下将介绍在这些沟通中的工具的区分与使用方式。
与总导演的沟通主要通过邮件进行，而与导演的沟通、部门内部及跨部门间的协调则采用聊天应用Slack。各类数据的保存与共享通过公司内外部署的物理服务器及Google 云端硬盘实现（本项目使用G Suite（2021年起更名为Google Workspace）的Business Standard版本）。
进度管理与信息共享使用项目管理工具Shotgun（2021年起更名为ShotGrid）、Google 表格以及Microsoft Excel。
涉及设定的总导演与导演的指示及其历史记录、各部门作业规范、工作规则、各类测试结果、系统工程师的技术资料管理，则使用协作平台服务Confluence。在Confluence中，共创建了约 65000 个页面，进行了 110000 次页面创建与更新，存储了超过 100GB 的数据（不包含其他服务器及存储设备中的数据）。
C. 进度管理
在本项目中，沟通是最可靠且最有力的进度管理工具，由发包方与承包方共同协作完成。
如前所述，在订单会议中会明确约定交付内容、截止时间、具体规格等条款后下达订单。但订单下达后，并不能只是坐等交货。假设在双方已就各项约定达成一致并下单的情况下，若出现交货延迟或交货内容有误（除天灾地变等不可抗力原因外），责任大多会落在承包方身上。然而，本项目最核心的目标并非追究单个成果物的交付责任，而在于完成整部作品的创作。
因此，在本项目中，订单下达后坐等交付，发现问题就打回，出现延期就处罚，这样的态度并不合适。此外，大部分工作是通过技术与表现的融合来完成的。在订单规格和达成标准都不可避免地包含定性部分的「表现」领域，那种再花点时间做得更好的「执着」态度始终如影随形，这在动画制作中并不罕见。
为此，发包方的目标是与承包方协作完成工作。这种协作并非直接的作业配合，而是持续保持沟通的间接协作。对于主动寻求沟通的一方，会细致确认进度或频繁交流，而对于注重合理性与一致性的一方，则会侧重此类对话。也有人适合极简的沟通方式，仅限必要最低限度的进度确认，在下单后偶遇时也只寒暄闲聊、绝不谈及工作。
当然，事情并非总能一帆风顺。不仅需要与作业人员、窗口对接人员与负责人等所有与进度相关的人员，更具体地说，是与该镜头、场景、部分相关的全体人员保持日常沟通，还必须提前考虑应该如何沟通这一更基础层面的沟通策略。
实践中常会遇到两种情况：一是推进到某阶段才发现原计划存在不足；二是若有更多时间能做得更好。此时必须通过日常沟通来判断：是否值得追加时间？这对后续工序和成片质量会产生何种正负面影响？
在推进过程中，常常会出现这样的情况，做到一定程度才发现原计划存在不足，或是如果有更多时间就能做得更好。然而，是否值得追加时间去完善，这会对后续工程以及最终镜头的质量带来怎样的正面或负面影响，这些判断都离不开与相关人员的日常沟通。
即便综合来看是正面影响，但局部难免会出现负面效应，比如因特定工程的时间被压缩而导致相关人员陷入困境或是特定岗位压力激增。当实际投入时间、耗费精力、辛苦工作的作业人员仅仅被告知「这是综合判断的结果」就被要求接受决定时，无论对提出要求的一方还是被迫接受的一方都会造成巨大压力，进而影响整体士气。
这类偏差，起初或许只是微不足道的个人问题，但往往不知不觉就会超出原有范畴，演变成项目层面的重大问题。毕竟如前所述，这对那些从众多选项中选择了本项目的成员而言，绝非可以轻率对待之事。必须认识到正是凭借日常沟通建立的信任关系，大家才愿意在一定程度上忍耐、妥协并配合工作。这种积累将维系进度，支撑制作工程，最终确保整个项目持续运转。
反过来，如果将视角切换到承包方，即便发包方存在疏漏，也不能对此视而不见，即虽然可能存在问题，但这只是按指示执行的结果，这种态度同样不可取。承包方始终基于「下一步」的考量来采取行动。所谓「下一步」，既要顾及后续工程的衔接，也要为可能重复出现的问题做好预防与警示。
适时适度的订单对项目进度有着至关重要的贡献。然而在本项目中，比起过分拘泥于适时适度，更重要的是以完成作品为目标。
补充与备注
慰问品
项目进入中期后，管理部门在各楼层的冰箱中常备了多种蔬菜汁、果汁以及乳酸菌饮料。此外，本项目相关的众多企业、团体、相关人员、友人及工作人员也时常送来各式各样的食品和饮品。
除此之外，作为个人慰问，庵野从项目中期开始，定期送来速食杯面以及其家乡山口县的「中华荞麦一久」的拉面和饺子。到了后期，除了面食以外还源源不断地提供了各类只需微波炉或热水即可烹调的方便食品。同样，作为执行制片人兼khara代表董事副社长的绪方也定期送来了豬排三明治与鸡蛋三明治等作为慰问。
在项目最后阶段，khara的董事安野每日更换菜单、送来了兼顾营养·口味的餐食。
这些看似微不足道的慰问品，不仅活跃了团队沟通、提振了士气，还在新型冠状病毒疫情导致餐饮店停业或营业时间缩短等情况下提供了极大的帮助。
社员旅行
除了项目期间外，khara会在冬夏两季每年举办2次社员旅行。在项目开始前的2018年9月的旅行前往了作为『新·EVA』中多处场景的原型地登场的山口县。社员们得以亲身体验实景风貌，感受实物的氛围。
Slack与邮件
如前所述，导演、部门内以及部门间的沟通主要通过Slack进行。
起初，包括总导演庵野秀明在内的整个项目团队都尝试使用Slack作为主要沟通工具。但经过实践后，与庵野之间的沟通最终限定为邮件形式。总导演的每一项判断与指示都是作品制作的方针。其背景信息，包括何时、针对何事作出判断，以及基于哪些讨论最终形成决策，都至关重要。
Slack虽然适合实时流式沟通，但对于需要长期保存的海量方针指示而言，其流式特性并不合适。从作出判断的庵野的立场来看，Slack这种检查事项和问题接踵而至又转瞬淹没的沟通模式，难免会造成疏漏。因此，与庵野的沟通工具最终以邮件为主。值得一提的是，庵野的回复和反馈通常非常迅速。即使无法立即回应，他也会自我要求在24小时内作出反应。
相比之下，由于团队成员之间的沟通主要以当下急需联络和即时商讨为主，因此 Slack 直至项目完结都作为主要沟通工具被广泛使用。
顺带一提，庵野也使用过Slack上充当社内公告板功能的频道（比如某某收到了这样的慰问品、现在要订外卖，请提交需求、失物招领等通知），以及用于共享任何可能成为影像表现参考资料的「参考资料频道」。尤其是后者参考资料频道，庵野投稿最为积极，这些内容作为『新·EVA』的影像表现的参考和研讨素材一直活用至项目尾声。
与总导演·导演的沟通
总导演和导演的检查并非「为了获得检查的事实」这类形式化的行为，恰恰相反，每次都需要他们具体的判断和指示。这是提升作品质量的必要环节，缺少这一环节，作品就无法成立。因此，他们的任务不仅至关重要，而且数量庞大。即便在筛选出优先事项和不可省略的部分后，任务量依然惊人。
为此，工作人员会尽量以「体贴」的态度对待总导演和导演。这是一种自发的努力，试图减轻他们的负担，让工作更顺利。这不是明文规定的规则，也不是团队统一约定的行为，而是大家「自然而然想这么做」的态度集合。这种体贴并非通过减少任务或形式化来实现，而是一些细微的关怀。或许效果有限，但只要能帮上一点忙就好。
虽然没有固定的模式，但例如可以注意撰写易于理解且简洁的邮件，明确需要判断的内容，或者在直接提问时，大家不要各自零散地开口，而是尽量协调好时机这类细节问题。作为作业人员或进度管理者，虽然内心焦急，但仍会克制情绪，留出时间让他们思考并等待判断，或者当出现暂时无法确定的判断时，主动推进一些可能提供灵感或帮助的尝试并展示给他们 ，诸如此类的做法。
当然，过度的斟酌必然会影响项目进度，因此需要把握分寸。即使在紧张、急需专注或高压的情况下，有时也不得不传达「现在立刻需要判断」「请切换作业而非继续当前工作」「务必在某个时间点前完成」「物理上无法实现」等信息。但正因为团队成员平时沟通中流露出的体贴态度，在紧急时反而能高效理解，无需多言即可达成默契。
2-7 系统管理
在本项目启动时，khara正在使用的网络与服务器等基础设施由于老化问题，已被确认可能在不久的将来对项目造成影响。在系统管理方面，我们从现状分析与课题梳理着手，致力于改善老化问题以避免对项目造成影响，同时还要从根本上解决问题，即查明为何会持续出现老化状况且未能及时应对，并寻求解决方案。
分析
在本项目启动时，立刻的发生了系统问题。经过调查发现，由于始终将作品制作置于最优先地位，未能确立基本性的系统的规划与设计，即khara缺乏系统的「理念」，这导致每个作品（项目）都各自为政地进行系统管理。其结果是，每个项目的技术经验和体制各不相同，技术经验无法积累，维护困难、交接不畅，系统故障时的恢复作业受阻，在需要提升性能而扩充设备时，也因缺乏真正理解系统构成的员工而无法推进，这种状况长期持续，最终引发系统老化及各类问题的发生。
此外，调查还表明，由于缺乏对系统的计划性投资，且投资回报效益不明确，导致管理层难以对投资作出相关经营判断。
这些问题的根本原因被分析为「缺乏系统的愿景」。因此，本项目在系统管理上采取了以下步骤，首先明确愿景，其次制定基于愿景的计划，经公司审核批准后，在确保人力资源的前提下推进系统构建。
愿景的制定
我们将「为作品完成提供支持的系统管理」作为愿景，并致力于实现以下2点。
➀.打造能够专注创作的环境
构建能让所有员工无压力地专注于作品制作的系统环境。
➁.实现具有持续性的系统
改善以往因项目不同而导致系统频繁变更、工程师无法积累技术经验和知识、缺乏系统化设计思想，从而在维护和交接中频繁出现问题的状况。在此基础上，制定并构建能够应对长期项目，同时支持工作室整体可持续运营的系统计划。
在确定上述愿景后，我们对系统架构进行了全面检查，发现作为系统核心的网络、存储、账户和设施存在重大课题。针对每一项问题，我们研究了具体对策，制定了投资计划，并向代表董事社长庵野和副社長緒方进行了汇报。两人充分理解了khara在系统方面的课题与危机，也完全认可了投资的价值并予以批准。因此，我们开始具体落实系统改善的相关措施。
具体的应对
网络
在影像制作中，由于需要处理大容量数据，网络基础设施是关键要素。然而，作为用户的创作者和管理部门纷纷反映网速过慢，影响了制作进度。因此，我们首先将公司内部的核心网络线路从1Gbps提升至10Gbps。同时，根据访问目标服务器对网络分段进行分割，优化通信路径。同时，更换了老化的网络设备，进一步提升了性能。
存储
此前，khara都会在新项目启动时追加购买存储设备，这导致了数据分散化，不仅增加了备份成本，还带来了使用体验上的压力。因此，我们引入了DELL EMC制造的大容量且每次扩容性能都会提升的可扩展存储系统「Isilon」，并将分散的数据整合后存储于「Isilon」中。此外，还在抗灾能力强的地区部署了备份服务器，实施分布式备份。最终，这一方案实现了对khara企业数据及总容量达1PB以上的『新剧场版』系列全部数据的高速访问与完善保存。
然而，采用这种方法时，每当数据增加就需要购买可扩展的存储设备，导致成本随着项目数量成比例上升。因此，我们决定将访问频率划分为三个级别，并根据数据的访问频率引入相应的存储介质。
级别1「活跃存储」
需要频繁访问的数据（制作中的镜头数据、设定资料等在项目进行期间经常使用·参考的数据）。使用前述的可扩展存储设备
级别2「归档存储」
过去作品的数据等「仅在需要时参考」的访问频率较低的数据
级别3「LTO（磁带介质）」
完全不需要访问但需要保存的数据
一个具体实施案例是对数据的处理。在『新·EVA』的制作中对『EVA：Q』的数据曾出现过「某些时期需要高频次参考」这样的情况。但纵观整个项目，这些数据并不需要始终保持持续访问。若将这类数据长期存放在级别1「活跃存储」中，会导致服务器容量不堪重负。因此，这类数据被分类为级别2并迁移至「归档存储」中。通过这一措施缩减了级别1「活跃存储」的占用容量，并能抑制成本增长。
账户
随着员工数量的增加，PC账户及服务器访问权限管理（新增、变更、删除）的成本也随之增大。为此，我们引入了微软公司开发的目录服务器「Active Directory」，实现了账户管理的集中化。
同时，通过将微软公司的「Azure AD」与前述「Active Directory」进行联动，并导入谷歌公司的「Google Workspace」，实现了云服务账户的统一管理，从而降低了系统管理员的运维成本。
设施
尽管已实施了前述应对措施，但最终仍需构建用于存放服务器及网络核心设备的设施。
一般而言，引入IT系统的企业大多拥有存放网络设备的专用房间「服务器机房」。Khara亦不例外，此前一直将公司内的一个房间作为服务器机房使用。
然而，随着设备增加，硬件产生的热量超出了通风系统的负荷极限而必须要搬迁。此类情况下，常规选择无非是迁移至专用设施即「数据中心」，或转向基于互联网的「云服务」。但在方案评估时，我们回归到「打造能够专注创作的环境」和「实现具有持续性的系统」这2个前提条件。也就是所有用户可以无压力地通过网络访问服务器，同时，系统需具备持续性。
但是经调研发现，满足上述要求的数据中心或云服务成本高昂，将严重挤压项目预算。因此我们转变思路，决定自主筹建。
我们在办公场所之外另行租赁场地，铺设了高速光纤网络，加固地板以承载服务器设备，并完成空调系统的施工，最终将所有硬件部署到位。换言之，我们自建了一个自己的「小型数据中心」。虽然需要承担施工费用和持续的场地租金，但即便综合考量初期投资和运维成本，仍低于使用数据中心或云服务的费用，我们认为这是一套投资回报率较高的系统管理方案。
话虽如此，从技术发展趋势来看，采用数据中心或云服务仍是当前主流。因此，未来若技术需求和成本条件成熟，我们也将考虑采用这些解决方案。
其他• 因新型冠状病毒疫情引入远程办公
为应对新型冠状病毒疫情，公司决定原则上采用远程办公模式开展制作业务。在实现这一目标的过程中，在系统管理层面上我们将重点放在了「杜绝信息泄露的远程办公系统」的引入和完善上，并对此进行了深入研究。
经评估后，我们引入了远程办公系统「Splashtop Business」。该方案通过远程操控公司配备的办公电脑，仅将屏幕画面传输至员工家用电脑，使得员工无需在个人设备上直接处理数据即可完成工作。这一方案彻底消除了家用电脑接触数据的机会，为全体员工构建了安全的远程办公环境。
在本项目中，实施了上述系统管理措施。然而，这些工作或许只能称之为「将负值归零」。同时，在实施这些措施期间涌现的各类技术创新，也需要我们持续关注与跟进。
我们认为khara的系统仍有改进空间，应当朝着「为作品创作提供支撑的系统管理」这一目标持续优化。
补充与备注
Virtual Camera的自主开发
Virtual Camera（VC）是一项将带屏幕的硬件设备（如智能手机）作为摄像机使用的技术，能够实现在3DCG构建的虚拟空间中自由移动拍摄的效果。从旁观者视角看，使用者只是在房间或会议室等场所用智能手机拍摄实景，但其屏幕上显示的实则是3DCG生成的虚拟空间，当使用者转动或移动智能手机时，屏幕中的3DCG空间会同步响应这些动作。这种技术让使用者能获得与现实中持手机环绕拍摄实物相同的体感，从而在3DCG空间内自由移动，精细调整摄像机角度进行拍摄。
VC在本项目中承担着重要职能，如第2-5章「成果物量」所示，约拍摄了9500个镜头，广泛应用于分镜制作与3DCG动画制作（其引入理由及运作机制于3-1「执行的中枢 庵野秀明」中详细阐述）。
在本项目引入VC的初期，使用的是现成的系统。然而，该系统规模庞大、成本高昂且灵活性不足，因此我们与合作伙伴共同着手开发了内部自制系统。自首个版本以来，khara持续独立进行更新迭代，实现了低成本且紧凑的运用模式。
引入初期的现成的VC系统（使用东宝工作室第6摄影棚）
khara内部开发的VC系统（使用khara公司内部会议室）
以下是内部开发的VC系统的概要
系统构成
器材・环境
使用
VC摄影工作流
首先，准备一些尚未进行细节的精细制作、易于操作且容量较轻的动画（3DCG镜头制作・3DCG资源制作）。接着，确定运镜、画幅以及动画的使用范围后进行摄影（VC摄影）。根据需要，还可以进行多种模式的拍摄。将这些内容以视频形式记录并输出，交给剪辑，由剪辑选择使用的模式和时长等。在剪辑选定后，进行细节的完善（镜头的精细制作・3DCG资源制作），输出（渲染）并提交给拍摄（合成）。
信息传播与协作
持续性的系统管理需要稳定的人才供给与培养。然而在影像制作业界中，专攻系统管理的工程师并不多。其原因之一在于，系统管理对于影像制作的必要性尚未充分对外传递。因此，khara正积极努力向行业内外传播动画制作中系统管理与系统工程的相关信息。以下是本项目完成后实施的演讲等活动成果。
• 「动画创意科技论坛（ACTF）2021 inTAAF」
主办：一般社团法人日本动画人·演出协会 ACTF事务局
举办日期：2021年3月13日
・「Connected Ink 2021」
主办：株式会社Wacom
举办日期：2021年11月17日
• 「Day One-CTO/VP of Engineering Conference 2022 Spring」
主办：一般社团法人日本CTO协会
举办日期：2022年4月7日
• 「AI Days 2022」
主办：NVIDIA株式会社
举办日期：2022年6月8日
此外，2021年6月，为加强动画业界系统工程师间的协作并促进技术经验共享，khara支持成立了「Anime System Community」社区并为其运营提供支持。
这些活动属于宣传工作，因此其本身并不能称为工程技术，但我们希望通过信息传播为动画业界稳定输送人才并助力人才的培养，未来也将持续开展此类活动。
2-8 风险管理
在本项目中，并未实施所谓的「风险评估」，即预先讨论可能发生的风险并将其可视化，识别发生可能性及影响程度，并根据设想的案例制定初步应对措施。本项目通过「预防」手段抑制风险发生，同时针对已发生的风险采取「应对」措施进行管理，具体如下。
预防1：基于分镜的控制
2-3「工程」、2-6「制作环境・沟通・进度管理」中已说明，分镜是「记载了所有镜头的需求的作品制作的核心资料」。分镜的制作过程包含对实行·实现可能性的验证，最终完成的分镜由「确定能实现的内容」「虽不确定但有望实现的内容」「条件满足即可实现的内容」这些符合技术限制的部分构成。因此，「无法实现的内容」以及「无法确定是否可行的内容」会在分镜阶段被排除。这样一来，实际制作阶段开始时，明显的风险就已被消除。
反过来说，若分镜制作并非由具备验证实行·实现可能性的人，即充分理解各工程与技术限制的人员负责，则分镜中可能存在「无法实现的内容」或「无法确定是否可行的内容」。
预防2：订单会议
前文提到，「虽不确定但有望实现的内容」和「条件满足即可实现的内容」也会被纳入分镜。这些内容同样可视为风险。
在2-6「制作环境・沟通・进度管理」中介绍的各种「订单会议」中，也包含对「预期是否准确」「条件能否满足」的确认。若在此阶段能得出结论「预期无误」「条件可满足」，则问题得以解决，风险随之消除。反之，若明确得出「预期有误」「条件无法满足」的结论，则需从「确定能实现的内容」中准备替代方案，此时风险同样不复存在。
如果在会议中无法得出结论，则转入「测试（试作）」。对于被判定需要测试的内容，会在工程中安排测试环节，并根据测试结果判断是否付诸实施。若测试结果确认无误，则风险消除，若明确存在问题，则仍需从「确定能实现的内容」中准备替代方案。当然，也存在多次调整条件或预期后重新测试并反复评估的情况。
由此可见，订单会议具备检查问题是否存在的功能，当存在问题，则具备具体呈现问题并确认能否应对，最终作出判断的功能。如预防1所述，首先在分镜阶段排除明显风险，再通过预防2的订单会议及配套测试分两步消除剩余风险。
虽然最终判断由总导演或导演作出，但总导演·导演不仅需要判断能力，当需要推翻原计划时，还必须具备准确掌握哪些是确定能实现的内容，以及从中提炼替代方案（Plan B）的经验与能力。
应对1：在工程中捕捉
即便层层设防，也无法完全杜绝问题的发生。问题必然会出现。
为此作为应对，如2-3「制作流程」所述，本项目针对各成果物设置了多重检查环节，包括「部门负责人检查」「副导演检查」「导演检查」「总导演检查」。此外，还会将已检查的最新成果物更新至V分镜，并在V分镜中进行检查。这套机制能尽早捕捉问题或问题征兆，使其尚处萌芽阶段，甚至尚未成形为真正的问题时就被及时处理。
虽然检查频率与时机会因作品特性或制作方法而有所不同，但在工程中检查与捕捉这一理念本身，源自动画制作的历史经验积累，本项目亦继承了这一传统。
应对2：返工期
在动画制作中，各工程的产出的所有成果物将在「摄影」工程进行整合。通过整合后的成果物检查（样片检查），必然会出现以下三种情况。
① 发现各工程检查时遗漏的问题
② 各工程虽按计划推进，但整合效果未达预期
③ 发现可通过修正与调整进一步改善的地方
为了应对这些问题，在进行样片检查后，并非通过设立特定工程或专人来解决这些必然发生的问题，而是预先将应对问题的「时间」纳入工程中。这段预留时间就是「返工期」。在返工期内，制作人员需要回到前述①②③等问题的对应工程进行修正，修改后重新拍摄并进行样片检查，如此循环直至问题解决。这种方法也源自动画制作的历史经验积累，本项目亦继承了这一传统。
应对3：分级处理
作为本项目的基本态度，团队有着所有被判定为需要返工的环节都必须进行处理的共识。但由于项目周期有限，返工不可能无限期持续下去。因此在工期紧迫时，会按照以下优先级（分级处理）执行返工。
① 失误与错误等技术规格不达标问题（如素材缺失、与订单会议要求不符等）的修正
② 演出要求与品质要求
具体实施时，首先按照上述顺序划分大优先级，①类问题必须全部解决，②类问题则由总导演与导演根据专业判断进行二次优先级排序
补充与备注
「known unknown risks」与「unknown unknown risks」
虽然无法具体知道问题是「什么」，但在某种时机或情况下，常常能预见到某些问题可能发生。这被称为「known unknown risks」。
无法具体知道问题是「什么」，也无法预测是否会发生，在问题发生前都无法想象问题会发生。这被称为「 unknown unknown risks」（见注释）。对于前者「known unknown risks」，虽然无法提前瞄准并做具体准备，但可以保持「可能会有状况发生」的警觉。这种态度通常表现为「比平时更仔细地核查」等行为，当问题发生时，人们往往会以「果然还是发生了」的心态来面对。因此，在「这个时机」或「这个情况」下，可以采取诸如预先增配人员等间接准备措施。另一方面，后者「unknown unknown risks」则会在毫无戒备时突然发生。这里的「突然」包含两种情况，一种是实际突发状况，另一种是原本存在预兆却因未能捕捉到，导致事件如同突然发生（若能捕捉到预兆，则属于「known unknown risks」）。
无论是否保持警戒，两类风险都无法提前采取具体措施，最终都只能在事发后针对具体现象进行应对。「在工程中捕捉」与「返工期」正是为应对这两类风险而存在的机制。
关于「known unknown risks」的经验积累，能够扩大「known known risks（能预见具体「什么」问题可能在此时间点或情况下发生）」的范围，从而增加可提前具体准备的事项，而「unknown unknown risks」的经验，则能同时拓展「known known risks」和「known unknown risks」的认知边界。这些经验作为知识沉淀，将推动单个项目及项目所属组织的成熟化发展。
无论是「known unknown risks」还是「unknown unknown risks」，两者在问题发生后才能应对这一点上是共通的。但更为危险的，是那些既无法保持警戒也无法采取间接准备措施的「unknown unknown risks」。
不仅限于本项目，新型冠状病毒疫情对众多项目而言，最初无疑是「unknown unknown risks」。然而，诸如向远程办公的快速切换等措施，虽然实施困难却最终被证明具备应对可能性。
然而，由于疫情规模全球化，当海外城市突然实施严格封锁导致通讯与物流中断、海外外包业务骤停时，整个行业未能及时应对。尽管涉及动画制作专业细节在此从略，但需要说明的是，不仅限于本项目，日本绝大多数商业动画制作中，特定工程完全依赖国内完成并不现实，因此普遍存在将部分工程，根据情况甚至将特定工程的大部分工作外包给海外企业的行业惯例。正因如此，当封锁政策导致海外外包渠道临时中断时，包括本项目在内的日本动画产业遭受了广泛冲击。在海外合作方建立疫情应对机制后，影响已完全消除，生产状态恢复至疫情前水平，但此前的行业停摆已造成重大影响。
回望整个事件，或许可以说，即便没有新型冠状病毒疫情，这个本就存在脆弱性的制作系统迟早也会爆发类似问题。但需特别指出的是，所谓「unknown unknown risks」，即便事后看来仿佛随时可能发生，其可能性与脆弱性却必然要到事发时才能被认知。这类风险的本质决定了我们只能在事后应对。
在漫长的动画制作史中，前辈们历经无数「known unknown risks」与「unknown unknown risks」的洗礼，最终将那些可预见且能提前应对的风险转化为具体知识和技术传承后世。对于那些并非如此、只能在问题发生后才能处理的问题，该如何处理呢——。
前辈们并未通过无限细分具体应对案例或对策，而是选择在「机制设计」中内嵌适应性。这便是「在工程中捕捉」与「返工期」的本质。既然「known unknown risks」与「unknown unknown risks」皆无法杜绝，便转而构建以风险必然发生为前提的容灾型机制。其结果是，这些机制如今已深度融入商业动画制作体系，作为行业常识以规范模板的形式持续运行，几乎无需刻意关注。
注释
这句话因时任美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德在2002年2月12日的新闻发布会上发表讲话而出名，但这个概念在此之前就已开始使用。
“Reports that say that something hasn’t happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns—the ones we don’t know we don’t know. And if one looks throughout the history of our country and other free countries, it is the latter category that tends to be the difficult ones.”
「众所周知，存在「已知的已知」即我们知道自己所知晓的事物；同时也存在「已知的未知」即我们意识到自己某些领域的无知；但更存在「未知的未知」那些我们连自己无知都未曾察觉的事物。纵览我国及其他自由国家历史，真正制造难题的往往是最后一类。」
2-9 新型冠状病毒感染症的影响与应对
『新·EVA』于2019年12月27日首次公布了上映日期。最初设定的上映日为2020年6月27日，但由于新型冠状病毒感染症流行的影响，经历了两次延期后，最终于2021年3月8日在影院公映，并于同年7月21日在除部分影院外结束放映。让我们回顾一下这段历程。
在距首映不足3个月的2020年4月7日，内阁总理大臣宣布对埼玉县、千叶县、东京都、神奈川县、大阪府、兵库县、福冈县这7个都府县发布紧急事态宣言。该紧急事态宣言是基于2020年3月13日通过的新型冠状病毒对策特别措施法所采取的措施，这也是因新型冠状病毒流行而首次发布的紧急事态宣言。受此影响，『新·EVA』于同月14日决定延期上映，并于4月17日首次宣布了延期决定。在宣布前一天的4月16日，紧急事态宣言的对象范围已扩大至全国所有都道府县。不仅是『新·EVA』，多部作品也在同一时期决定延期上映。
对此次遭遇了新型冠状病毒（COVID-19）的各位衷心地表示慰问。
并且，也对正在进行应对处理的医疗从业者及相关工作者表示感谢与敬意。由于未曾有过的事态使得大家要再次等待已等待了8年的新作，真的是非常抱歉。
虽然全世界都很艰难，
也让我们以不屈不挠的精神一起加油吧。请多多指教。
脚本·总监督 庵野秀明
20 4/17
在2020年3月至4月期间，当时既无法预测感染人数的变化趋势，也无法预估疫情扩散可能造成的综合影响（相关预测每日都在变化，且不同人群/立场的观点各异）。由于疫苗和特效药均未现曙光，唯一被认为有效的防疫措施只有避免近距离接触、坚持佩戴口罩以及勤洗手消毒。因此根本无法预测影片何时能恢复上映。此外，虽然全年能在影院公映的影像作品数量有限，但每部作品的上映日期都是多家相关机构（出品、制作、发行、影院等）提前协调确定的，各方通过长期规划，在尽量避免作品冲突的前提下追求利益最大化或损失最小化。然而众多作品同期宣布延期上映，导致影响如连锁反应般不断扩大，这种局面也使得档期预测变得极其困难。基于上述状况，公司向工作人员传达了以下内容。
【注意事项】新·福音战士剧场版 关于今后的制作方针
致新·福音战士剧场版全体制作相关人员及各合作公司
诸位辛苦了。我是株式会社Khara代表董事绪方。
当前因应新型冠状病毒疫情防范聚集性感染，以及配合政府紧急事态宣言实施的出勤限制措施，给各位造成了极大困扰与不便，在此深表歉意。
同时衷心感谢诸位于紧急情况下迅速响应、全力配合并给予充分理解。
鉴于此次紧急事态宣言对制作造成的影响，经核心三家公司东宝、东映、khara协商，现就『新·福音战士剧场版』制作进度及上映方针向各位通报。
『新·福音战士剧场版』因新型冠状病毒疫情引发的国内空前危机及院线市场变动，经综合研判，原定2020年6月27日的公映计划已不可行，现正式决定延期上映。
后续公映日期目前尚未确定。
我们将密切关注紧急事态宣言下的国内形势变化、疫情影响及多部延期作品的档期协调，经审慎评估本作价值最大化时机后最终决策。
关于本次公映延期涉及的制作日程重组事宜，制作部门将在统筹评估预期票房与延期现状的内部预算规划、外包合作方及自由制作人员后续工作安排、防疫管控导致的时间损耗、以及疫情下跨国制作所需的品质恢复周期后尽快重新拟定制作日程。
鉴于当前事态发展仍存在诸多不可预见因素，本次制定的制作方案仅为基于现状的最优规划，恳请予以理解。若后续形势进一步恶化，届时可能需根据实际情况对已提议的日程进行动态调整，有关变更事宜还望各方再次给予理解支持。
关于公映延期的对外公告事宜，目前正协同各发行方及宣传部门进行协调，计划于四月初正式发布。
鉴于本次公告社会关注度极高，且发行方需统筹多部作品进行谨慎调整，恳请各方在正式发布前严格管控信息传播。
虽值此艰难时刻，仍恳请诸位继续鼎力匡助，谨此致意。
前略。
正如绪方副社长所通知的，由于前所未有的状况，我们不得已决定延期上映并将初号试映顺延。
制作周期延长了，大家或许会感到些许安心，但此次延期是因工作效率下降所致，因此我们绝不能松懈。希望大家能重新绷紧神经， 在做好个人防疫的同时，全力以赴地完成工作。
当前全球形势严峻，但我们要竭尽全力克服困难，将有趣的动画电影呈现给全世界！
各位，再次拜托了。
庵野 秀明
因此，本项目采取了以下方针：
① 鉴于团队的安全保障和无法预测可上映时间的现状，原定为配合2020年6月27日上映而进行的冲刺阶段予以取消。
② 迅速构建远程办公的制作系统与环境以确保安全，实现从原有以人员集中办公为前提优化的制作体系与环境的转型。
③ 在适应制作系统和环境的变化之前，甚至即便适应之后，都需要考虑到生产力可能会大幅下降的情况。
④ 制作工作将稳步推进，直至能够重新设定上映日期。在新的上映日期确定前，尽可能持续打磨作品，力求完成更优质的作品。
在本项目中，khara的系统部门迅速开展了远程工作环境的调研，并选定了远程桌面应用程序「Splashtop」进行部署。关于远程工作所需的工作电脑，员工既可选择使用个人自有电脑，也可选择公司提供的电脑。此外，对于作画作业所需的特殊设备（如作画台、作画导演台），公司也协助将这些设备搬运至作业人员家中。
在这些环境措施保障下，紧急事态宣言期间原则上实施远程办公，将出勤人员控制在20%以内。参照东京都发布的防疫指南，管理部门每日向到岗员工每人发放一枚口罩，并配备手部消毒酒精，执行通风措施，同时对人员流动区域进行定期消毒清洁。得益于上述应对措施及幸运的眷顾，本项目未因新冠病毒感染而受到直接影响。
另一个重要的幸运因素是，疫情流行期恰好发生在项目已度过需要紧密的沟通协调、确认细微差别的阶段之后，必须依赖直接、长时间且频繁交流才能推进工作的阶段已经结束。
经过这些波折后，于2020年10月6日重新公布了影院上映日期。再设定的上映日为2021年1月23日。『新·EVA』于2020年12月17日完成，并通过社交媒体向粉丝们通报了这一消息。同月21日至24日期间，为工作人员举办了共计9场相关人员试映会，同月25日公开了正式预告，一切准备就绪只待次月于影院上映，然而，2021年1月8日首都圈再度发布紧急事态宣言，同月14日宣布再次延期上映。再一次地，上映日变为了未定。
此外，受此影响，从正式预告中删除了1月23日的上映日期，取而代之的是「上映日期商讨中，一起共渡难关。」的文字。
这一紧急事态宣言最初设定的截止日期是2021年2月7日，但在2月1日宣布延长至3月7日，随后又在3月5日宣布进一步延长至3月21日。然而，与疫情初期不同的是，影院内的防疫措施已得到验证并持续落实，观影礼仪的规范也有效降低了感染风险，因此，尽管从2020年疫情开始至2021年1月期间，国内单日新增感染人数达到了峰值（当时），但截至2月，从未报告过因使用影院而引发的聚集性感染事件，基于这一情况，于2021年2月26日宣布将于次月的3月8日在影院上映。（关于上映日决策过程的详细信息，请参阅第3章「内部评价 绪方智幸」内的「宣传与出品的角度 上映日期的判断」，以及第6章「外部评价 纪伊宗之」内的「关于周一上映」。）
此后，新型冠状病毒感染症导致的严格自我约束要求依然持续，从紧急事态宣言到过渡措施时期，再到蔓延防控等重点措施的实施，紧接着又无缝过渡到第3次紧急事态宣言，使得包括东京都在内的部分地区的影院继续缩短营业时间。在此期间到来的黄金周，东京都、大阪府、京都府、兵库县的影院甚至被要求停业而非缩短营业时间。
再次从紧急事态宣言过渡至蔓延防控等重点措施的实施，随后又无缝衔接地转为第4次紧急事态宣言，包括东京都全范围的部分地区的影院继续维持缩短营业时间的状态。
在临近终映的2021年7月12日，自上映以来第127天，『新·EVA』票房收入突破100亿日元。从上映首日至终映日，始终未能以正常的上映模式运营。但另一方面，未出现任何因影院观影导致的聚集性感染案例报告。
各位社员
在大家的共同努力下，新·EVA的票房终于突破了100亿大关。
衷心感谢各位。作为公司的一点心意，除既定奖金外，还将另行发放一笔礼金。
再一次地，各位辛苦了。
并且，谢谢你们！
今后也请继续支持本公司作品。代表董事 庵野秀明
政府的新型冠状病毒感染症对策分科会针对第5波疫情，在第4次紧急事态宣言期间的2021年8月12日的发布会上，列举了「感染风险相对较低的场所」，包括「观众不发出声音的音乐会与戏剧演出」「电影院」「公园」「图书馆及美术馆」等。
以下是总结新型冠状病毒感染症对本项目影响的年表。
参考资料：
・新型冠状病毒感染症对策 基于基本应对方针的应对措施（内阁官房）https://corona.go.jp/emergency
・特设网站 新型冠状病毒（NHK）https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/chronology
https://www3.nhk.or.jp/news/special/coronavirus/data-all
